Psychische Erkrankungen als häufigster Grund für Fehlzeiten.

Psychische Erkrankungen waren im ersten Halbjahr 2026 erstmals der häufigste Grund für Krankschreibungen in Deutschland. Die DAK-Gesundheit hat dafür die Daten von rund 2,2 Millionen Beschäftigten ausgewertet. Die psychisch bedingten Krankschreibungen stiegen gegenüber dem ersten Halbjahr 2025 um 9 Prozent.

Diese Zahl ist nicht nur ein Thema für Personalabteilungen. Sie stellt auch eine Führungsfrage: Wie wird in einem Unternehmen mit Druck, Überlastung und Unsicherheit umgegangen?

Was diese Zahl mit Führung zu tun hat

Führungskräfte sind keine Therapeutinnen und Therapeuten. Sie sollen keine Diagnosen stellen und keine Behandlung ersetzen. Sie prägen aber den Rahmen, in dem Menschen arbeiten: durch Prioritäten, Kommunikation, Erreichbarkeit und den Umgang mit Fehlern.

Wenn Überlastung erst angesprochen wird, wenn jemand schon lange ausfällt, ist meistens vorher etwas nicht besprechbar gewesen. Vielleicht war eine Deadline wichtiger als ein Warnsignal. Vielleicht wurde ständige Erreichbarkeit als Einsatzbereitschaft verstanden. Vielleicht hatte niemand das Gefühl, ohne Nachteile sagen zu können: „So schaffe ich es gerade nicht.“

Drei Fragen für Führungskräfte

1. Dürfen Menschen Überlastung früh ansprechen?

Eine gesunde Kultur beginnt nicht mit einem Poster zum Thema Mental Health. Sie zeigt sich im Gespräch. Fragen Sie nicht nur nach Ergebnissen, sondern auch danach, was ein Team gerade braucht, um seine Aufgaben gut zu bewältigen.

2. Wie werden Prioritäten unter Druck kommuniziert?

Unklare Prioritäten erzeugen zusätzlichen Stress. Führung bedeutet deshalb auch, Dinge bewusst zu streichen, Erwartungen zu sortieren und Entscheidungen nachvollziehbar zu machen. Menschen müssen nicht alles gleichzeitig schaffen, wenn klar ist, was jetzt wirklich zählt.

3. Wird Unterstützung als Stärke behandelt?

Ich halte es für wichtig, dass Führungskräfte nicht den Eindruck vermitteln, immer unverwundbar sein zu müssen. Wer selbst Grenzen respektiert und Unterstützung annimmt, macht es anderen leichter, ebenfalls ehrlich zu sein.

Resilienz bedeutet nicht, einfach weiterzufunktionieren

Wenn ich über Resilienz spreche, meine ich nicht, dass Menschen jede Belastung still aushalten sollen. „Niemals aufgeben“ darf nicht bedeuten, Warnsignale zu ignorieren oder alles allein zu tragen.

Ich habe mehr als 30 Operationen und drei Komas erlebt. Ich weiß, dass Weitergehen manchmal wichtig ist. Ich weiß aber auch, dass der nächste Schritt nicht immer darin besteht, noch mehr auszuhalten. Manchmal besteht er darin, ehrlich hinzusehen, Unterstützung anzunehmen und die eigene Richtung neu zu bestimmen.

Diese Haltung lässt sich auch auf Führung übertragen: klar bleiben, ohne hart werden zu müssen; Verantwortung übernehmen, ohne sich selbst zu verlieren; und schwierige Themen ansprechen, bevor sie größer werden.

Was Unternehmen jetzt konkret tun können

• Fragen Sie in Meetings ausdrücklich nach Bedenken und anderen Perspektiven.
• Prüfen Sie, ob Prioritäten und Verantwortlichkeiten wirklich klar sind.
• Schaffen Sie Gesprächsanlässe, in denen Überlastung früh angesprochen werden kann.
• Trennen Sie die Rolle der Führungskraft klar von Therapie und Diagnostik. Zuhören, ernst nehmen und an passende professionelle Hilfe verweisen sind wichtige Schritte.
• Behandeln Sie mentale Gesundheit nicht nur als Aktionstag, sondern als Teil der täglichen Führungskultur.

Eine Keynote kann das Gespräch eröffnen

Ein Vortrag allein verändert keine Organisation. Er kann aber einen Raum öffnen, in dem ein Thema anders besprechbar wird. In meiner Resilienz-Keynote für Führungskräfte verbinde ich persönliche Erfahrung mit Fragen, die im Führungsalltag wichtig sind: Wie bleiben wir unter Druck handlungsfähig? Wie treffen wir Entscheidungen, wenn nicht alles sicher ist? Und wie führen wir, ohne Stärke mit Unverwundbarkeit zu verwechseln?